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Weiterbildung

Publiziert am 26.02.2008 von Johann Stöger

Von der Führungskraft zum Coach

Von der Führungskraft zum Coach (Heinz-Jürgen Herzlieb 2002)

Die FK stehen immer wieder im Brennpunkt unterschiedlicher Interessenlagen von U-Leitung und Mitarbeitern: hier wird eine möglichst uneingeschränkte Loyalität eingefordert, auch wenn ambitionierte U-Ziele gegen Widerstände durchzusetzen sind. Dort werden die MA immer selbstbewusster und lassen sich nicht ohne weiteres Ziele und Aufgaben überstülpen. Druck von oben, Sog von unten – manche FK befindet sich in dieser sog. Sandwichposition! Zu viel Verständnis für die MA vs. Druckdurchreichung von oben nach unten! Überdies steht auf dem Papier die Führungsaufgabe gleichwertig neben den Sachaufgaben – vom Zeitfaktor her bleibt jedoch oft nur ein geringer Zeitanteil für das eigentliche Führen. Zumal, als Folge der gestiegenen Komplexität, zunehmend Projektarbeit neben die eigentlichen Sachaufgaben tritt.

Erfolgreiches Führen kann heute kaum noch auf der Grundlage von höherer Fachkompetenz der FK stattfinden – andere Kompetenzen gewinnen einen deutlich höheren Stellenwert (Sozialkomp.!)

Führungskräfte: Erfolgsfaktor oder Engpass!?

FK sind aus Sicht des U Dreh- und Angelpunkte von Veränderungen. Führen heißt multiplizieren; wenn die FK ihre Fü-Aufgabe qualifiziert wahrnehmen, dann sollte sich das Ergebnis vervielfachen! Es kommt dabei auf das richtige Ausbalancieren von Unter-, Über- und Herausforderung der MA an!

Eine typische Situation eines mittelständischen U: dort werden hochwertige Reisemobile hergestellt.

Hervorragender Ruf im Markt. Die konsequente Kundenorientierung führt zunehmend dazu, dass die Reisemobile sehr individuell auf die Wünsche der einzelnen Kunden hin produziert werden. Das führt zu erhöhtem Arbeitsaufwand insgesamt. Nachdem die Kunden gleichzeitig aber auch preisbewusster geworden sind, und sich inzwischen Mitbewerber preisaggressiv im Markt bewegen, gerät die Marge unter Druck. Die Qualitätssicherung erfordert mehr Dokumentation… Fazit: Das gleiche Produkt wird „plötzlich“ trotz höherer Qualität nur in einer geringeren Marge verkauft. Deshalb muss es gelingen, trotz erhöhtem Zeitaufwand die Effektivität insgesamt nachhaltig zu steigern. Dies allerdings ohne die Einstellung neuer MA, da die Personalkosten bereits stärker gestiegen sind als die Erlöse!

Was ist zu tun – worauf kommt es an? Denn noch höher, weiter, schneller … geht nimmer!

„Negativ-Beispiel“ aus einem FK-Seminar:

Nach einem Rollengespräch ist die Frau in der Rolle der FK unzufrieden: sie habe die Grundregeln der … gelernten Gesprächsführung sehr genau beherzigt und angewandt. Das Problem sei der Kollege, der die Rolle des MA gespielt habe. Der habe nämlich falsch reagiert! Das habe sie aus dem Konzept gebracht und das beabsichtigte Gesprächsergebnis verhindert. In ihrer Praxis dagegen habe sie ihr Know-how bisher stets erfolgreich umsetzen können.

Genau darum geht`s nicht: Tu dies, sage das, dann geschieht Folgendes! Und wenn`s nicht funktioniert, ist der andere schuld!

Und so auch nicht – die FK als Problemlöser: „Hr. Müller, der Preis in diesem Angebot ist i.O., aber die kostenlose Lieferung von … ist nicht drin; das müssten Sie aber mittlerweile doch wissen!“ – Der MA bestätigt, dass ihm das bekannt war, dass er aber preislich noch etwas Luft gehabt hätte. Schließlich habe der Kunde auch seine Forderung sehr konsequent gestellt; so sei ihm in diesem Fall keine andere Möglichkeit geblieben, wenn er nicht riskieren wollte, dass der Kunde zu einem Mitbewerber wechseln würde. – „Da müssen Sie eben konsequenter verhandeln, Hr. Müller. Wie soll denn das werden, wenn wir die nächste Preiserhöhung umsetzen müssen – da werden Sie erhebliche Schwierigkeiten haben, wenn Sie nicht an sich arbeiten! Und jetzt rufen Sie den Kunden nochmal an, erklären ihm den Sachverhalt und schreiben das Angebot nochmal um!“

Manchmal gibt es gute Gründe, Problemlösungen nicht zu delegieren:

Die FK ist d e r Experte;
Führen heißt verantworten = die FK muss letztlich den Kopf hinhalten, wenn ein Problem nich richtig … gelöst wurde.
Und Zeit ist knapp und teuer: Unter dem Diktat der Dringlichkeit sehen FK nur selten Möglichkeiten zu Abstimmungen und langen Diskussionen. Schnelle Entscheidungen sind gefragt!
Eine „gelernte Hilflosigkeit“ beim MA: wenn man über lange Zeit immer wieder hört, dass Mitdenken nicht gefragt ist… dann lernt er damit, dass es vollkommen ausreichend ist, ein Problem anzusprechen – und Aufgabe des Chefs ist es, sich um die Lösung zu kümmern.

Die Falle: schnelle Lösungsvorschläge führen meist zu verstecktem Widerstand der MA: er hätte vielleicht selbst eine Idee gehabt, oder der V wischt sie wieder vom Tisch, hört nicht wirklich zu, erhöht den eigenen Energieeinsatz, und die eigene Idee zu verkaufen!

Das Beispiel mit dem Metzger, seinem schlechten Messer, die Käufer-Schlange…“Sie sehen doch: ich hab` keine Zeit!“ --> zentrale Frage an jede FK: ob sie weiterhin mit hohem Energieaufwand agieren will (so lange sie das psychisch und gesundheitlich noch kann!?), oder ob sie sich mehr und mehr in eine Rolle als Coach hinein entwickeln will! Denn wer als Coach führt, führt klüger, indem er seine Energie so einsetzt, dass sich der Wirkungsgrad nachhaltig und deutlich erhöht!

Wie und in welche Richtung soll ich mich weiterentwickeln? --> Durch Benchmarking: sich mit den Besten zu vergleichen und von ihnen lernen! Das bedeutet auch, dass man nicht alle negativen Erfahrungen selbst sammeln muss. Und das heißt auch nicht, einen anderen 1:1 zu imitieren – sondern zu übernehmen, was zur eigenen Persönlichkeit und in der aktuellen Situation passt.

Was heißt für uns eigentlich Führen? =
andere Menschen in einer strukturierten Arbeitssituation dazu zu bewegen, Aufgaben zu übernehmen und richtig auszuführen, und zwar so, dass dabei humane Aspekte gewahrt bleiben.

Dabei muss die FK drei Blickrichtungen gleichermassen berücksichtigen:

situationsbestimmt (Ressorucen, Zeit…)
mitarbeiter- /team-bezogen
aufgabenbezogen!

Führen ist dann erfolgreich, wenn sowohl Leistungen den Anforderungen entsprechen als auch die Zufriedenheit der MA sich auf angemessen hohem Niveau bewegt!

Führungstile

autoritär: „Wer seine MA zur Schnecke macht, braucht sich nicht wundern, wenn sie immer langsamer werden“!
laissez-faire: konfliktscheu, unklare Anordnungen, wenig erkennbare Kontrolle, entscheidungsunfreudig
kooperativ: Delegation von Verantwortung, Zielvereinbarungen mit Freiräumen für den MA, Kontrolle wird zur Selbstkontrolle, vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre, in der auch Raum für Persönliches bleibt!

Auf die Grundeinstellung der FK kommt es an:

a) PoLei oder NeLei
b) zum Menschen von Natur aus
c) zum Mitarbeiter im besonderen
d) zum MA X im einzelnen --> Sich-selbst-erfüllende Prophezeiung – als Legitimation fürs Weitermachen (mehr desselben!): „ich habe alles probiert, aber…“ (Verwechseln von ob und wie!!)

So bekommt die FK tatsächlich im Laufe der Zeit die MA, die sie verdient hat – im negativen, aber auch im positiven!!

Resumee: Egal wie Sie führen – die Wirkung ist entscheidend!!! Die MA sind letztlich interne Kunden!
Anforderungen an FK aus der Sicht von MA (eigene Seminarteilnehmerbefragung!):

motivieren, anerkennen und wertschätzen, begeisternd wirken
sie zu aktiven Mitstreitern entwickeln, sie informieren und in Entscheidungen einbinden
sie gezielt weiterentwickeln, coachen und aktiv unterstützen
innovatives Verhalten und Freiheiten zulassen und offen sein für Neues
sie als Mensch achten und gerecht sein!

Wie stark entsprechen Sie diesen Anforderungen (noch nicht)? Wie stark möchten Sie ihnen künftig entsprechen (= Entwicklungsziele Ihrer Führungskompetenz!)?

Führen als zweiseitiger Prozess: Das Verhalten des MA beeinflusst das Verhalten der FK, und umgekehrt (s.o.)!

Beispiel: Junge FK übernimmt ein Team erfahrender MA. Einer verhält sich abwehrend auf den Wunsch der FK, laufenden Einblick in den Fortschritt bestimmter Konzeptionsarbeiten zu erhalten. „Das war immer schon so, dass ich Konzepte erst abgeliefert habe, wenn sie fertig waren!“

Welches Verhalten ist der jungen FK zu empfehlen?

Sie haben unterschiedliche MA:

bei A stimmt die Chemie zwischen Ihnen und ihm/ihr perfekt
B liegt für Sie mit seinem Verhalten gerade noch im akzeptablen Bereich. Er ist ganz anders wie Sie; das Verhältnis zu ihm/ihr ist eher distanziert!
C ist wirklich nur schwer zu akzeptieren, obwohl er seine Aufgaben sogar überdurchschnittlich gut erledigt. Aber er ist ein Eigenbrödler und Sturkopf, der mit allen in der Abt auf Distanz bleibt.
D ist ein ausgesprochener, jedoch leider unkündbarer und nicht versetzbarer Minderleister.

--> Wie groß ist die Gefahr, ihr Verhalten von Sympathie oder Antipathie beeinflussen zu lassen?

„Bedingte Empathie“ als Grundhaltung kann hier einen konstruktiven Weg beschreiben = Bereitschaft und Fähigkeit, zu verstehen, wie ein MA denkt, handelt oder empfindet, ohne ihm dabei Recht zu geben“!!

Rollenspiel: Ein MA hat sich in einer Reklamationssituation wegen einer verspäteten Lieferung mit einem Kunden eindeutig falsch verhalten. Statt sich zügig darum zu kümmern, dass für den aufgebrachten Kunden umgehend eine akzeptable Lösung vereinbart wird, beharrte er konsequent darauf, dass der Kunde zu spät reklamiert habe. Die Angelegenheit eskaliert und landet schließlich auf dem Tisch des Vorgesetzten. Im Gespräch mit ihm ist der MA noch immer aufgebracht und schimpft über den arroganten und überheblichen Ton des Kunden und über seine unrealistischen Vorstellungen.

Aus Sicht des V jedoch hat diese Reklamationssituation gravierende Auswirkungen, weil sich die Kundenbeziehung gerade in den letzten Wochen in erfreulichem Masse intensiviert hatte und sich die Bemühungen endlich auch in entsprechendem Ertrag auszuzahlen begannen.

Was ist eigentlich Coaching?

C ist eine zielführende, mitarbeiterorientierte und situationsbestimmte Form der Einflussnahme auf einen MA.
C konzentriert sich stärker auf die Erfolge und die Chancen als auf Misserfolge und Fehler.
Der Schwerpunkt der Blickrichtung im C ist die Zukunft, nicht die Analyse und Bewältigung der Vergangenheit
C ist ein bewusst gestalteter Prozess und keine Einmalmaßnahme
C findet m i t dem MA, nicht g e g e n ihn statt
Im C-Prozess ist der Coach nicht der Problemlöser, sondern der Begleiter beim Entwickeln von Lösungen und deren Umsetzung
Der C-Ansatz ist ganzheitlich: sowohl die Zielerreichung als auch die Person des MA sowie seine persönliche Situation werden berücksichtigt
C verzichtet auf die Drohung von Sanktionen, zeigt aber auch klar Konsequenzen von Misserfolg auf
C basiert auf einer tendenziell positiven, aber nicht kritiklosen Grundhaltung gegenüber dem MA
Im C-Prozess agiert der Coach mit bedingter Empathie
Beim C geht es um die Weiterentwicklung des MA und soll zeitgemäß beendet sein
C entwickelt Fähigkeiten und Potenziale des MA im Konsens
Dem C liegt die Annahme der Selbstmotivation und der Eigenverantwortung zugrunde
No-Nos beim C-prozess sind Vor- und Ratschläge (… auch schläge!)
Ziel ist letztlich die Entwicklung vom Mit-Arbeiter zum Mit-Unternehmer!

Voraussetzung für jeden C-Prozess ist ein Konsens über die jeweilige Einschätzung der Situation und über das Ziel!!

Rollenspiel/Aufgabe:

Ein MA soll den Auftrag erhalten, das nächste Sommerfest verantwortlich vorzubereiten und zu organisieren. Der MA zeigt deutlichen Widerstand gegen die Übernahme dieser Aufgabe. Er habe keine Zeit – woraufhin sie anbieten, einige seiner Aufgaben vorübergehend an eine andere Stelle zu verlagern. Er ist immer noch in Abwehrhaltung - was tun Sie als Coach jetzt?

Rausfinden, um welche Art von Problem es sich tatsächlich handelt:

? Wissensproblem
? Könnenproblem
? Wollenproblem (wo kommt der Widerstand her?)?

Coaching im Vergleich mit anderen Führungsaktivitäten – zwischen unterstützendem (delegieren – unterstützen) und anordnendem (coachen – anordnen) Verhalten!

Im Umgang am Widerstand scheiden sich die Geister; der Coach ist interessiert daran, die (wahren) Hintergründe des Widerstandes zu erfahren; keinesfalls wird er versuchen, zu überreden oder gar zu drohen!!