Publiziert am 28.02.2009 von Johann Stöger

Wie kann ich als Führungskraft die Sozialkompetenz meiner Mitarbeiter fördern?

Seit einigen Jahren führe ich für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines großen deutschen Unternehmens ein stark nachgefragtes Seminar zum Thema Sozialkompetenz durch.
In einem dreitägigen Basis- und einem anschließenden Aufbaukurs geht es darum, sich mit der eigenen Sozialkompetenz - am Arbeitsplatz und überhaupt – kritisch auseinander zusetzen, das eigene sozialkompetente Verhalten in Rollenspielen zu reflektieren und gewünschtes Verhalten zu üben.

Allerdings mache ich oft zu Beginn des Aufbaumoduls die Erfahrung, dass sich die MitarbeiterInnen bei ihren sozialkompetenten Verbesserungsbemühungen von ihren Führungskräften allein gelassen fühlen. Dort herrscht oft Ratlosigkeit, wenn es um sowas wie Sozialkompetenz geht. Viele genieren sich, weil sie das dem Privatbereich des Mitarbeiters zuordnen; und dort einzudringen hätten sie ja nicht das Recht.

Das stimmt schon: Die Führungskraft soll sich nicht, schon gar nicht ungebeten, in das Privatleben des Mitarbeiters einmischen; natürlich haben sie sehr wohl die Pflicht, sich in das Arbeitsverhalten einzumischen, wenn da was im Argen liegt – auch, was den Kontakt mit anderen betrifft.

Doch wenn Führungskräfte das tun, begegnen sie „nicht-sozialkompetentem“ Verhalten oft mit Appellen wie: „Sie müssen teamfähiger werden“ – womit in der Regel der Betroffene nicht viel anfangen kann – allenfalls fühlt er sich angegriffen und schaltet auf Gegenwehr. Diese wiederholten Feedbacks von MitarbeiterInnen bringen mich auf die Idee, eine „Handreichung“ für all die Führungskräfte zu schreiben, die die Sozialkompetenz ihrer MitarbeiterInnen über das Verweisen auf entsprechende Seminare hinaus selbst fördern wollen.

Dazu sollte sich die Führungskraft als erstes mit der Frage auseinandersetzen: kann man überhaupt Menschen ändern?
Nach der

ersten Erkenntnis: Menschen kann man nicht ändern, sie können sich nur selbst ändern!

stellen sie nun die Frage richtigerweise anders: können sich Menschen ändern? Und die Antwort: nicht leicht! bringt sie dann zur

zweiten Erkenntnis: Nur mit einer Strategie der kleinen Schritte besteht eine Chance, dass Menschen sich (tatsächlich) ändern!

Und dann braucht`s noch eine dritte Erkenntnis: Wenn die Einsicht (des Mitarbeiters) in die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung fehlt, schlagen Veränderungsversuche in aller Regel fehl!

In diesem Fall gilt es, dies rechtzeitig zu erkennen und damit angemessen umzugehen.

Auf der Basis dieser drei grundsätzlichen Erkenntnisse leitet sich nun folgende Vorgehensweise für „coachende“ Führungskräfte ab:

I. Phase: Die Bereitschaft des MA zum Überdenken des eigenen Verhaltens herstellen

II. Phase: Ihn zur Entschlossenheit gewinnen, die Verhaltensänderung zu probieren und durchzuhalten

Und das ist die konkrete, empfehlenswerte Vorgehensweise:

1. Feedback zu einer ganz konkreten, wieder kehrenden Verhaltensweise des Mitarbeiters geben, mit dessen Wirkung auf andere die Führungskraft nicht zufrieden ist – nach den Regeln des Feedback-Gebens: wahrgenommenes Verhalten und Wirkung auf mich möglichst konkret und wertfrei beschreiben!
2. Formulierung der gewünschten Wirkung des Verhaltens des MA in diesem Kontext (Feedback-Geben Schritt 3!)
3. Einigung auf eine dazu passende, andere Verhaltensweise des Mitarbeiters in einem bestimmten Kontext.
4. Gemeinsame Reflexion von Fortschritten oder Rückschlägen in einem weiteren Gespräch, einige Tage später
5. Herausarbeiten der Ursachen für die ev. Rückfälle ins alte Verhalten; Einbau von „Sicherungen“ dagegen; eventuell Hilfsangebote der FK
6. Würdigung des Veränderungserfolgs des MA in einem abschließenden Gespräch

Dazu braucht`s allerdings, neben den Grunderkenntnissen (s.o.), eine weitere wesentliche Voraussetzung: ein relativ hohes Maß an Sozialkompetenz bei der Führungskraft selbst. Und zwar sowohl

auf der Ebene der persönlichen Haltung:

a) Unbedingte Wertschätzung sich selbst und dem Mitarbeiter gegenüber
b) Bereitschaft zur Anerkennung
c) Bereitschaft zu Ehrlichkeit, Offenheit und Transparenz
d) Fokussierung auf Möglichkeiten und Stärken statt auf Grenzen und Schwächen
e) Bereitschaft zur Geduld bei Verhaltensänderungsprozessen

als auch auf der Verhaltensebene:
a) Exakt beobachten und wahrnehmen können (sich selbst und andere!)
b) Das Beobachtete ansprechen und besprechbar machen können
c) Einen Dialog (statt zwei Monologe!) in Gang bringen können
d) Die richtigen Fragen stellen – und warten können (Pausen!)
e) Offen kommunizieren und
f) Gut zuhören können

Zur Vermeidung: erfahrungsgemäß sind dies die häufigsten Fehler:

• Aus einem Vorsichtsdenken heraus um den berühmten heißen Brei herumreden und im Feedback unklar bleiben 
• Die eigenen Wünsche als Appelle an den MA zum Ausdruck bringen 
• Warum- und Suggestiv- Fragen 
• Ja, aber – Antworten 
• Rat-Schläge 
• Aussagen von abwesenden Dritten (zur Unterstützung der eigenen Position) ins Gespräch einbringen 
• Und natürlich ganz schlimm: Drohungen!

Abschließend ein Überblick über die wesentlichen Teil-Kompetenzen der Sozialkompetenz am Arbeitsplatz – und welche Verhaltensweise/n jeweils gefragt sind: 

• Kommunikations-Kompetenz – Offenheit und Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen und Zuhören können 
• Kundenorientierung – „Ich bin zuständig!“ 
• Teamfähigkeit – Weitergabe von Wissen; Hilfsbereitschaft 
• Kritikfähigkeit – Kritik annehmen und sachlich ansprechen können 
• Konfliktfähigkeit – Konsensbereitschaft 
• Veränderungsbereitschaft – Offen sein für Veränderungen

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