Führungskultur etablieren

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Projektbeschreibung:
Unser Kunde ist ein Unternehmen, das in der Produktion von Dachsystemen tätig ist. Wir wurden mit dem Coachen eines Werkes mit Werksleitung und Meisterebene beauftragt, um nach einem Führungswechsel diese Führungspersonen neu zu etablieren und Basis und Strukturen der erfolgreichen Zusammenarbeit zu schaffen.

Wie war die Ausgangssituation?
Nach Ausscheiden des alten Meisters wurden drei neue Meister für einen Drei-Schicht-Betrieb aus eigenen Reihen qualifiziert. Diese Mitarbeiter waren mit Personalführung noch wenig vertraut und wechselten aus der Rolle des Kollegen zum Vorgesetzen. Zeitgleich wurde ein Coaching für die Werksleitung initiiert, da das Verhalten der Werksleitung durch viel Distanz, Sachorientiertheit und methodische Kontrolle statt Leidenschaft Anlass zu Konflikten mit Mitarbeitern und Geschäftsführung gab.

Welches Ziel wurde angestrebt?
Ein gemeinsames Verständnis von Führung und einheitliche Führungsmethoden sollten für die Meister und die Werksleitung definiert werden. Die Meister wurden darüber hinaus in ihrer neuen Führungsrolle qualifiziert. Die Werksleitung wurde begleitend gecoacht.

Welche Methoden wurden angewandt?
Zum Start führten wir Klärungsgespräche mit der Geschäftsführung, den Meistern und der Werksleitung durch. Ziel war es hier, die wechselseitigen Erwartungen und ein gemeinsames Führungsleitbild zu thematisieren. Im Anschluss führten wir eine Managementpotentialanalyse der Werkleitung durch, um daraus einen Coachingplan zu erstellen. Für die Meister bildete eine Motiv- und Werteanalyse mit Einzelauswertung die Basis des Vorgehenskonzeptes „Praxiswerkstatt“ mit Coachings und Trainingsmodulen. In gemeinsamen moderierten Workshops wurden Maßnahmen und Ziele für die nächste Phase definiert. Weitere Vertiefungsworkshops fanden im Meisterteam zu Themen des Rollenverständnisses, des Führungsverhaltens und der Führungsinstrumente statt. Parallel dazu thematisierten wir Hindernisse, die die Produktivität im Unternehmen mindern und Konflikte verursachen. Hier boten wir punktuell Mediationsgespräche an.

Was war die spezielle Herausforderung bei diesem Projekt?
Die Herausforderung war es, im laufenden Produktionsbetrieb die Meister immer nur soweit notwendig aus der Produktion zu nehmen und in dieser Zeit zu erreichen, dass sie sich auf den Prozess und die Maßnahmen einlassen konnten. Das Verhältnis zwischen Meisterebene und Werkleitung ist nicht spannungsfrei, ebenso wie teilweise das Verhältnis der Meister untereinander.

Ergebnis: