Virtuelle Teams

Virtuelle Teams und Ihre Besonderheiten an einem Beispiel
Im Zeitalter der Globalisierung sind virtuelle Teams mächtig en vogue. Bei einem Anlagenbauer in Düsseldorf zum Beispiel entwickelt ein Projektteam einen neuen Antrieb – doch nur der Teamleiter sitzt in der Stadt am Rhein. Zwei seiner Teammitglieder arbeiten von Bangalore aus, drei sitzen in Texas, eines in Shanghai. Das Wunder der Technik. Der Chefcontroller des Anlagenbauers frohlockt: „Wir setzen für das Projekt unsere besten Köpfe auf dem ganzen Globus ein – ohne die horrenden Reisekosten und Zeitausfälle tragen zu müssen!“ Das Team braucht in der Tat viel weniger zu reisen. Es trifft sich zwar regelmäßig einmal im Quartal, doch zwischen den Präsenztreffen dank moderner IT dann ausschließlich im virtuellen Raum per TelKo, E-Mail, Videokonferenz oder anderen modernen Techniken. „Die ideale, kosteneffektive Lösung“, strahlt der Controller während eines Meetings der Geschäftsleitung. Warum sitzt dann der Entwicklungschef stirnrunzelnd daneben, während der Controller von den Vorzügen virtueller Teams schwärmt? Teams mit Ladehemmung. „Weil dieses so ‚ideale‘ Team den letzten Meilenstein verpasst hat!“, brummt der Chefentwickler. „Überhaupt habe ich den Eindruck, dass die Teammitglieder mehr miteinander streiten als produktiv arbeiten!“ Mit dieser Einschätzung ist er nicht allein: Überall auf der Welt fallen virtuelle Teams erstaunlich bis erschreckend weit hinter ihren Vorgaben, Zielen, Erfordernissen und Erwartungen zurück. Warum? Virtuelle Teams sind anders. Auch ein Hammer funktioniert nur bei sachgemäßer Benutzung. Virtuelle Teams sind nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen effizient und erfolgreich. Das wird häufig übersehen. Oft werden virtuelle Teams wie klassische Teams gemanagt – ein Fehler, wie sich immer wieder herausstellt. Es gibt viele Unterschiede zwischen klassischem und virtuellem Teammanagement. Ein ganz wesentlicher ist die Teamzusammensetzung. Wird dieser Unterschied ignoriert, scheitert das Team – noch bevor es mit seiner Arbeit begonnen hat!

Besondere Teams brauchen besondere Mitglieder
Virtuelle Teams benötigen andere Teammitglieder. Denn ihr Teamleiter kann ihnen nicht jeden einzelnen Tag physisch über die Schulter schauen, sie motivieren, mit einem persönlichen Besuch oder einem Präsenzmeeting die permanenten kleinen Krisen im Team erspüren, die Befindlichkeiten der einzelnen Mitglieder abholen, schon bei kleinen Abweichungen gezielt gegensteuern. Er kann die täglichen Stimmungen und Missstimmungen nicht an den nonverbalen Signalen (Mimik, Gestik) seiner Teammitglieder einschätzen. Er führt seine Teammitglieder buchstäblich am langen Zügel. Konsequenz: Sie müssen größtenteils sich selbst motivieren, steuern, moderieren, Probleme erkennen und eigenständig Lösungen erarbeiten. Sie müssen von sich aus eine Identifikation mit Unternehmen, Team und Teamzielen aufbauen. Das können herkömmliche Teammitglieder auch – aber nicht in dem hohen Maße, wie es bei virtuellen Teams gefordert ist. Und wie werden virtuelle Teams in der Praxis tatsächlich zusammengesetzt?

Die falschen Teammitglieder
In der Praxis werden Mitglieder für virtuelle Teams größtenteils immer noch so ausgewählt wie für herkömmliche Teams: vorrangig nach Fachkompetenz. Das ist insbesondere in Ländern mit ausgeprägter Ingenieurskultur so, zum Beispiel in Deutschland. In deutschen Landen ist Fach- und Sachlichkeit ein Kulturstandard. Das macht für viele Manager die Erkenntnis zu einer ungeheuren Umgewöhnung, dass ein halber Fachexperte mit hundertprozentiger Identifikation mit dem Projektziel in einem virtuellen Team jeden hundertprozentigen Experten schlägt, der jedoch nur mit halbem Herzen bei der Sache ist. Diese „Halbherzigen“ sind – meist unbewusst – die Bremsklötze in virtuellen Teams. Woraus sich die Frage erhebt: Wie erkennen Sie Ihre Bremser, bevor diese Ihre Projekte ausbremsen?

Andersherum gefragt
Wie erkennen Sie außergewöhnlich stark für Unternehmen, Projekt und Teamziele motivierte, potenzielle Teammitglieder? Indem Sie…

  • nicht ausschließlich nach Fachkompetenz selektieren
  • hauptsächlich auf Motivation, Commitment und Identifikation achten
  • bezüglich dieser Selektionskriterien sehr sorgfältig und überlegt auswählen
  • persönlich (direkt oder ersatzweise via Telekommunikation) mit den Kandidaten sprechen

Dabei merken Sie recht schnell, wie viel Begeisterung einer für Ihr Thema mitbringt.

Die andere, fast noch wichtigere Frage ist: Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr hoch motiviertes virtuelles Team so hoch motiviert bleibt?

Virtuelle Teams motivieren
Unserer Erfahrung nach werden virtuelle Teams leider häufig bereits am ersten Tag „eingebremst“: Die Projektziele werden „von oben herab“ verkündigt wie ein päpstliches Edikt. Gewiss, das mag vielerorts der Unternehmenskultur entsprechen. Unglücklicherweise reagieren virtuelle Teams darauf jedoch äußerst allergisch mit Leistungsabfall – noch viel stärker als herkömmliche Teams! Natürlich dürfen und sollen die Teammitglieder nicht ihre eigenen Ziele diktieren. Das verlangt auch keiner. Sie sollen und wollen lediglich gehört werden. Wenn wir virtuelle Teams bei der Zielvereinbarung begleiten, bietet sich gerade bei multikulturellen Teams die Standardfrage an: „Was verstehen Sie unter der gewünschten ‚hohen Qualität‘?“ Für manchen überraschend: Die Amerikaner im Team verstehen darunter ganz selbstverständlich eine hohe ästhetische Qualität, während die Deutschen ebenso selbstverständlich hohe Funktionalität darunter verstehen. Und schon haben wir den schönsten Zielkonflikt, der jedes virtuelle Team ausbremsen würde, wenn er nicht bereits in Stunde Null aufgedeckt und moderiert würde: Das Team überwindet schon in der ersten Stunde gemeinsam Widerstände. Das schweißt zusammen, das motiviert und schafft gemeinsame Identifikation. Ohne diese Anschubhilfe, diese wertvolle Erstausstattung an Korpsgeist ist ein virtuelles Team in den Weiten des virtuellen Raums verloren. Auch ein klassisches Team leidet unter einem Mangel dieser Anschubhilfe. Doch ein klassisches Team kann sich diese Startmotivation auf viele informelle Arten selbst beschaffen, zum Beispiel beim Plausch in der Kaffeeküche. Ein virtuelles Team hat keine physische Kaffeeküche, in der es das Manko seines Teamleiters wettmachen kann.

Äpfel und Birnen
Eines sollte klar geworden sein: Wer virtuelle genau so wie klassische Teams auswählt und führt, fordert den Misserfolg heraus. Ein virtueller Teamleader muss mehr und anderes drauf haben als ein klassischer Teamleiter. Diese Zusatzqualifikation findet er nicht in seinen Frühstücksflocken. Er findet sie im Training.

Virtuelle Teams sind besser
Um zu unserer Eingangsfrage zurück zu kehren: Virtuelle Teams sind tatsächlich die besseren Teams – insofern und insoweit sie richtig geführt werden. Das ist eine hohe Voraussetzung, die nicht leicht und in der Regel nicht ohne Unterstützung von außen erbracht werden kann. Doch wer sein virtuelles Team professionell führt, wird binnen kürzester Zeit den berühmten Ruck spüren, der durchs Team geht. Alles geht schneller, reibungsfreier, harmonischer, effizienter, produktiver. Die Teammitglieder begeistern sich gegenseitig, halten ihre Termine ein und übertreffen oft sogar ihre Ziele. Und genau das wollen wir erreichen.