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Dunning-Kruger-Effekt

Reden wir über McArthur Wheeler: Der raubte zwei Banken aus und war schwer erstaunt, als er festgenommen wurde. Wheeler hatte keine Maske getragen, sondern nur sein Gesicht mit Zitronensaft eingerieben, weil er glaubte, das mache ihn für die Kameras unsichtbar… unsichtbare Tinte, wie früher bei Yps, Ihr wisst schon…

Man nennt das den Dunning-Kruger-Effekt. Darunter ist die Merkwürdigkeit zu verstehen, dass Menschen besonders dann der Ansicht sind, sich in einem Sachgebiet auszukennen, je weniger sie darüber wissen. Der Begriff geht auf David Dunning und Justin Kruger zurück. Ihnen diente McArthur Wheeler als Inspiration.

Das Gegenteil davon ist übrigens das Hochstapler- oder Impostor-Syndrom. Das wurde ursprünglich als ein Phänomen unter erfolgreichen Frauen angesehen, inzwischen belegen Studien jedoch, dass Selbstzweifel und das Gefühl, sich Erfolge nicht verdient zu haben, auch bei Männern vorkommt….

Oder anders gesagt: Kognitive Verzerrungen sind genderneutral.

Und wer sind Eure Wheelers in der Organisation?

Muss „People & Culture“ oder „HR“ diese Transformation auf dem Weg der Erleuchtung und hin zum Guru alleine stemmen und können? Natürlich nicht, dafür gibt‘s Stöger & Partner für Denken und Handeln für Morgen GmbH. Wir helfen als Lernbegleiter, Coach und Trainer Unternehmen dabei, organisatorische und strukturelle Veränderungen nachhaltig zu verankern.

Von der Methode zur Haltung!

Aus- und Weiterbildung von Führungskräften

Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften braucht vor allem eine gute Organisation und Vorbereitung. Hier liegt der Grundstein für den langfristigen Erfolg – nicht nur im Personalbereich sondern im gesamten Unternehmen. Deshalb reicht es nicht, einfach nur Wissen oder Kompetenzen zu vermitteln und die gecoachten Manager zum Tagesgeschäft übergehen zu lassen..

Für die Umsetzung eines Konzepts und den zugehörigen Maßnahmen der Führungskräfte-Entwicklung sollten drei wichtige Punkte abgedeckt sein:

Analyse und Zielsetzung

Bevor es an die konkrete Entwicklung und Ausbau von Kompetenzen geht, sollte eine Analyse der aktuellen Situation durchgeführt werden. Wie ist es um die Manager und Vorgesetzten bestellt? Wo könnte es zu Personalengpässen kommen? In welchen Bereichen besteht ein Überschuss? Gibt es besonders interessante Kandidaten, die weitergebildet werden sollten?

Hand in Hand mit der Analyse sollte auch die Zielsetzung der Führungskräfteentwicklung gehen. Steht im Fokus die Förderung von Talenten, um intern Nachwuchskräfte zu entwickeln oder besteht weniger Bedarf an neuem Personal in höheren Positionen, dafür besteht Handlungsbedarf in der Qualifikation?

Entwicklung und Förderung

Im zweiten Schritt steht tatsächlich die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten im Vordergrund. Dabei sollte die Ausrichtung an der vorherigen Zielsetzung orientiert sein, um bestmögliche Ergebnisse innerhalb der Strategie zu erzielen. Blinder Aktionismus ist daher nicht angebracht, mehr Erfolg verspricht ein durchdachtes Vorgehen mit Förderung an den richtigen Stellen.

Besetzung und Vorbereitung

Nach der Vermittlung erfolt der Transfer und die Nutzung der Führungskräfteentwicklung in der Praxis. Zum einen sollen die neuen und zusätzlichen Fähigkeiten natürlich auch in die Tat umgesetzt werden. Und die neu erworbenen Kompetenzen wollen im entsprechenden Umfeld eingesetzt sein.

Allerdings heißt das nicht zwingend und als Fortschritt, jedes Nachwuchstalent in eine Führungsposition zu heben. Hier sollte daher geprüft werden, in welchem Umfang aufstrebende Mitarbeiter bereits auf eine Führungsposition vorbereitet werden. Die Herausforderung liegt für das Unternehmen und die Personalplanung darin, ausreichende Möglichkeiten in der Karriere zu schaffen, ohne Mitarbeiter zu demotivieren.