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Feedback als agiles Führungstool

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7 Tipps für agile Führungskräfte zum besseren Umgang mit Feedback

Unsere Geschäftswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Unternehmen stehen heute vor einer zunehmenden Komplexität und Unsicherheit, die durch schnelle technologische Fortschritte, globale Wettbewerbsfähigkeit und eine sich rasch verändernde Arbeitswelt verursacht wird. Agile Methoden ermöglichen es, sich schnell an diese Umstände anzupassen und dabei innovativ zu bleiben.

Agilität erfordert oft höhere Eigenverantwortung von Teammitgliedern. Damit geht auch die Kompetenz einher, selbst oder im Team Entscheidungen zu treffen. Dies wiederum bedeutet, dass eine Führungskraft weniger direktiv arbeitet, sondern Teammitgliedern dabei vertraut, eigene Entscheidungen zu treffen. Nun könnte man sich fragen, welche Rolle eine Führungskraft dann noch spielt. Eine der Antworten ist nach wie vor: „Führen“! Nur die Art und Weise der Führung ändert sich. Wo früher die Anweisung stand, steht heute Vertrauen und Miteinander. Damit die Teammitglieder nun wissen, ob sie sich im gewünschten und erforderlichen Rahmen bewegen, gibt es viele Instrumente in der agilen Führung. Eines wollen wir hier besonders hervorheben und das ist Feedback. Im Folgenden finden Sie 7 Tipps zur Nutzung von Feedback als agiles Führungstool.

1. Feedback kontinuierlich und nicht „nur“ in geplanten Feedbackgesprächen

Feedback ist ein wichtiger Bestandteil des agilen Prozesses. Nicht nur in den viertel-, halb- oder ganzjährig stattfindenden Feedbackgesprächen sollte Feedback gegeben werden. Durch regelmäßige und kontinuierliche Feedback-Gespräche können agile Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Teams auf dem richtigen Weg sind, ihre Fähigkeiten verbessern und ihre Arbeit effektiver gestalten. Darüber hinaus sollte Feedback auch vorfallbezogen gegeben werden. Dass es sich dabei auch um positive Vorfälle handeln darf, sollte dabei selbstverständlich sein. Im Grunde sollten in den „großen“, geplanten Feedbackgesprächen kaum ein Feedback gegeben werden, das nicht schon durch das kontinuierliche oder vorfallbezogene Feedback bekannt ist. Also machen Sie Feedback zu einem täglich genutzten Instrument Ihrer Führungsarbeit.

2. Feedback als team- und beziehungsbildende Maßnahme

Verstehen Sie Feedback auch als teambildende Maßnahme. Feedback ist ein entscheidendes Instrument für agile Führungskräfte, um Teams zu unterstützen sich zu entwickeln. Nicht nur die Zielerreichung des Teams, sondern auch die Art und Weise wie zusammengearbeitet wird, spielt dabei eine große Rolle. Feedback dient auch dazu, in einem Team engere und bessere Beziehungen zu pflegen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Es ist essenziell für die Entwicklung eines Teams, zu verstehen, wie gutes Feedback funktioniert und so eine gute Feedback-Kultur zu schaffen. Dieses Klima des Feedbacks Gebens und Nehmens zu schaffen und für dessen Erhalt zu sorgen, ist ebenfalls Teil der Aufgabe von Führungskräften. Um die Zusammenarbeit zu fördern ist nicht nur das Geben und Nehmen von Feedback wichtig. Arbeiten Sie zusammen mit Ihren Teammitgliedern an Maßnahmen, die sich aus dem Feedback ergeben und an deren Umsetzung. Auch die Umsetzung selbst kann dabei gemeinsam erfolgen.

3. Erwartungen bewusst machen, um positives Feedback (Lob) zu geben

Feedback sollte nicht nur in Form von kritischem Feedback und konstruktiver Kritik gegeben werden, sondern auch Lob und Anerkennung sind wichtig. Dabei gilt es zu bedenken, dass uns bei Lob und Anerkennung oft unsere eigenen Erwartungen im Weg stehen. Wenn etwas eintritt, was wir erwarten, nehmen wir dies oft nicht bewusst wahr. Unter anderem aus diesem Grund loben viele Menschen zu wenig. Stellen sie sich darum regelmäßige Termine in Ihren Kalender (Tipp: jede Woche), an denen Sie sich bewusst überlegen, welche Ihrer Erwartungen das Team oder einzelne Teammitglieder erfüllt haben und welche nicht. Loben Sie die Erfüllung Ihrer Erwartungen und sprechen Sie die Dinge an, die Ihre Erwartung nicht erfüllen. Machen Sie sich dabei bewusst, dass die Erfüllung einer (positiven) Erwartung ein wirklich gutes Ergebnis ist. Unsere Ansprüche sind manchmal so groß, dass wir vergessen, dass die Erfüllung dieser Ansprüche eine Top-Leistung darstellt.

4. Feedback schafft eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung

Ein weiterer Vorteil von Feedback als agiles Führungstool ist, dass es, richtig genutzt, eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung fördert. Feedback sollte nicht nur auf Fehler oder Schwächen ausgerichtet sein, sondern eben auch auf Erfolge und Stärken. Indem Feedback als positiv empfunden und als Chance gesehen wird, sich zu verbessern, wird eine Umgebung geschaffen, in der Mitarbeitende kontinuierlich lernen und wachsen können. Auch hier können Sie als gutes Vorbild voran gehen und Feedback von Ihren Teammitgliedern regelmäßig einfordern. Bitte nicht in der Form von „Wie war ich?“, sondern ermutigen Sie Ihre Teammitglieder sich zu Ihrer Arbeit regelmäßig zu äußern. Machen Sie klar, dass auch Sie sich beständig verbessern wollen.

5. Feedback macht Konflikte sichtbar und hilft bei der Lösung

Es ist eine Sache der eigenen Einstellung Feedback zu geben und zu empfangen. Es ist gleichzeitig auch eine Frage der Technik, das richtige Setting zu finden und nicht zuletzt Situationen zu erkennen, in denen Feedback notwendig und hilfreich ist. Auch ein kontroverser Austausch kann zu innovativen Lösungen führen, solange alle Beteiligten wertschätzend und mit Akzeptanz behandelt werden. Manchmal vermeiden wir, aus Angst vor Konflikten oder anderen Gründen, problematische Themen und geben kein oder ein abgeschwächtes Feedback. Feedback vermeidet keine Konflikte, es hilft sie zu lösen. Indem wir Themen ansprechen, machen wir sie sichtbar und ermöglichen es erst, nach einer Lösung zu suchen. Also vermeiden Sie Feedback nicht, um Konflikte zu vermeiden, sondern sehen Sie Konflikte als Chance, Reibungen zu beseitigen und die Produktivität des Teams zu erhöhen.

6. Feedback nehmen ist genauso wichtig wie Feedback zu geben

Feedback ist keine Einbahnstraße. Feedback zu empfangen und damit wertschätzend umzugehen, ist genauso wichtig, wie gutes, wertschätzendes und konstruktives Feedback zu geben. Beides ist eine Sache der Übung und der regelmäßigen Anwendung. Feedback anzunehmen und in die eigenen zukünftigen Handlungen einzubeziehen, ist wichtiger Teil einer guten Feedback-Kultur. Wenn Sie Feedback in wertschätzender Art und Weise annehmen, darüber reflektieren und für alle erkennbar machen, ob und wie das Feedback in Ihr zukünftiges Handeln einfließt, sind Sie ein perfektes Vorbild im Umgang mit Feedback. Machen Sie Ihren Umgang mit an Sie gegebenes Feedback transparent und nachvollziehbar. Das ermutigt alle mit Feedback positiv umzugehen.

7. Vor dem Feedback die richtigen Fragen stellen und beantworten

Bevor Sie Feedback geben, sollten Sie sich ein paar Fragen stellen, die das Feedback zielgerichteter, stärker und klarer machen. Gleichzeitig soll Feedback auch gut „verdaubar“ sein. Darum hier ein paar wichtige Fragen, auf die Sie vor dem Feedback geben, Antworten finden sollten:

•    Was ist der Zweck des Feedbacks? Überlegen Sie, was Sie mit dem Feedback erreichen möchten und wie es der empfangenden Person helfen kann. Feedback nur zu geben, um sich selbst Luft zu machen, ist keine gute Idee. Vielmehr sollte immer ein klar formulierter Veränderungs- (negative Kritik) oder Verstärkungswunsch (positive Kritik, Lob) dem Feedback zugrunde liegen.

•    Was ist der beste Zeitpunkt und welcher der beste Ort, um das Feedback zu geben? Stellen Sie sicher, dass die empfangende Person bereit und offen für das Feedback ist und dass es in einer geeigneten Umgebung stattfindet.

•    Wie sollte das Feedback formuliert werden? Überlegen Sie, wie Sie das Feedback klar und konstruktiv formulieren können, ohne die empfangende Person zu verletzen oder zu demotivieren.

•    Wie kann das Feedback am besten vermittelt werden? Überlegen Sie, ob das Feedback besser schriftlich oder mündlich übermittelt werden sollte, und wählen Sie eine geeignete Methode aus.

•    Wie kann die empfangende Person auf das Feedback reagieren? Überlegen Sie, wie eine mögliche Reaktion auf das Feedback aussehen wird und bereiten Sie sich darauf vor, die Empfängerin oder den Empfänger zu unterstützen und zu ermutigen.

•    Wie können Sie sicherstellen, dass das Feedback angenommen wird? Überlegen Sie, wie Sie das Feedback auf eine Weise präsentieren können, die die empfangende Person dazu ermutigt, es anzunehmen und umzusetzen.

Bei Stöger & Partner beschäftigen wir uns unter anderem damit, Führungskräften Instrumente an die Hand zu geben, um Feedback erfolgreich zu machen. Es ist eine Sache der eigenen Einstellung Feedback zu geben und zu empfangen. Es ist gleichzeitig auch eine Frage der Technik, das richtige Setting zu finden und nicht zuletzt Situationen zu erkennen, in denen Feedback notwendig und hilfreich ist. Zusammenfassend sei gesagt, Feedback ist eines der mächtigsten und wirkungsvollsten Instrumente, das wir als Führungskraft haben. Darum sollten wir Zeit darauf verwenden, zu lernen, wie wir Feedback richtig geben und nehmen. Es gibt unzählige Methoden Feedback zu geben. Keine ist immer schlecht oder immer richtig. Auf die Situation und die empfangende Person kommt es an.

Wir hoffen, Ihnen einige praktische Tipps vermittelt zu haben und wünschen viel Erfolg und Spaß beim Geben und Nehmen von Feedback.

Ihr Michael Breimann und Stefan Elbs

Psychologische Sicherheit Teil 3

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Mehr Psychologische Sicherheit in 7 Schritten:

In den letzten beiden Newslettern haben wir darüber berichtet, wie Psychologische Sicherheit eine Arbeitsumgebung schafft, in der beispielweise über Sorgen, Fehler, Schwächen und schwierige Themen offen und angstfrei gesprochen werden kann, um Leistung, Innovation und Wachstum im Unternehmen zu steigern.
Dabei geht es um die Organisation und deren Haltung zum Thema psychologische Sicherheit, Führung und wie Führungskräfte Transparenz schaffen, Mitarbeitende mit einbeziehen, sowie als Vorbild Werte wie Offenheit, Empathie und Vertrauen vorleben. Es geht um den Menschen als Individuum und um die Gruppe, und welches Maß an Sicherheit gebraucht wird, um sich voll in die gemeinsame Sache einzubringen. Psychologische Sicherheit macht Unternehmen zukunftsfähiger, denn sie führt zu zufriedeneren Teams, die intelligenter Risiken eingehen, Bedenken früher äußern und länger im Team bleiben. Das Team, aber auch die Organisation, wird widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen und letztlich erfolgreicher.

In diesem Newsletter wollen wir Schritte aufzeigen, wie Psychologische Sicherheit im Unternehmen implementiert werden kann. Seien wir uns dessen bewusst: Der Aufbau psychologischer Sicherheit bedarf Zeit und Geduld und ist eigentlich nie fertig. Weiter erfordert er viel Engagement und die Bereitschaft, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Leistungsstarke Teams sind nicht ausschließlich deshalb glücklich, weil sie so leistungsfähig sind, sondern weil ihnen ein sicherer Rahmen dafür gegeben wird, sie aus Fehlern lernen und ihre Talente angstfrei entfalten können.

1. Verankerung von Psychologischer Sicherheit in der Unternehmenskultur
   Psychologische Sicherheit wird als wichtiger Eckpfeiler der Unternehmenskultur verankert. Vorteile aus Unternehmersicht sind u.a.: erhöhte Innovationsgeschwindigkeit und time-to-market, verbesserte Qualität, gestärkte Resilienz, erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement.
   Psychologische Sicherheit ist nicht „soft“ wie viele behaupten, sondern ermöglicht höhere Standards für Innovation, Leistung und Qualität.
2. Psychologische Sicherheit im Team ermitteln
   Die grundlegende psychologische Sicherheit des Teams lässt sich in einer Umfrage, in persönlichen Gesprächen wie auch in einem Workshop ermitteln, basierend auf den Skalierungsfragen von Amy C. Edmondson, aus „The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth“, Wiley 2018
   Quelle: miro/Christiena Kirchhoff
3. Maßnahmen Identifizieren
   Aus den Ergebnissen der Bedarfsanalyse lassen sich Schwerpunktbereiche identifizieren, konkrete Maßnahmen ableiten und die Planungsphase gestalten. Diese können z.B. ein Team-Workshop „Purpose oder Performance-Workshop“, ein gezieltes Training zur Feedbackkultur, ein Workshop „Mutige Kommunikation“, „Interkulturelle Zusammenarbeit“, „Unconscious Bias“ o.ä. sein bzw. eine für das Team maßgeschneiderte Kombination aus unterschiedlichen Maßnahmen.
4. Workshop zu Werten und Verhalten
   Ein Team-Workshop, in dem Werte, Erwartungen und Verhaltensweisen transparent gemacht werden, gilt als wichtiger Baustein hin zu mehr psychologischer Sicherheit und ist ein nächster Schritt zu einem gemeinsam vereinbarten „Ways-of-Working“ oder einer „Team-Charter“, in dem Themen wie Feedbackkultur, Umgang mit Fehlern, „Definition of Done“ etc. gemeinsam definiert werden.
   Wie diese Werte und Verhaltensweisen im Team verankert und gelebt werden sollen, gilt es gleichermaßen zu erarbeiten.
5. Angstgespräche im Team
   Für psychologische Sicherheit im Team braucht es einen Ort und eine unterstützende Atmosphäre, in der Team Lead und Teammitglieder Ängste offen äußern können, aber nicht müssen, und in der Anerkennung und Wertschätzung eine große Rolle spielen. Psychologische Sicherheit kann die Angst, dass etwas schief geht, zwar nicht völlig beseitigen, aber sie kann sie verringern.
   Ängste die uns in Workshops begegnen, sind u.a. diese von Teilnehmenden artikulierten:
   • Als inkompetent wahrgenommen zu werden
   • Für Misslingen und Versagen bestraft zu werden; wegen eines Fehlers entlassen zu werden
   • Vor Demütigung durch das Zeigen von Emotionen und Verletzlichkeit
   • Auf eine Frage keine Antwort zu haben
   • Die Kontrolle zu verlieren
   • Etwas falsch zu machen
   • Andere zu enttäuschen
   • Anders zu sein
   Quelle: www.fossilien.com
6. Continuous Improvement
   Die Möglichkeit zu haben, als Team regelmäßig zusammen zu kommen, gemeinsam zu reflektieren und an Verbesserungen zu arbeiten, ist die Grundlage für kontinuierlichen Fortschritt hin zur Psychologischen Sicherheit. Wir empfehlen eine regelmäßige Wiederholung der Ist-Analyse (siehe Punkt 2).
7. Rolle als Führungskraft
   Führungskräfte haben Vorbildfunktion – leading by example – und sollten sich dessen stets bewusst sein. Führungskräfte schaffen den Rahmen für psychologische Sicherheit und Transparenz, beziehen alle Mitarbeitende mit ein, und leben Werte wie Offenheit, Empathie und Vertrauen vor.
   Auch als Führungskraft gilt es regelmäßig zu reflektieren – Fortschritt sowie Rückschritte – und aus eigenen Fehlern zu lernen. Und dabei ist bitte nicht zu vergessen: Teammitglieder und sich selbst für die Anstrengungen und Fortschritte auf dem Weg zu mehr psychologischer Sicherheit zu beglückwünschen und zu belohnen.
   Ihre Christiena Kirchhoff

Kompetenzen für erfolgreiche hybride Zusammenarbeit

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Alle Unternehmen suchen für ihre hybride Arbeitsweise den wirtschaftlichsten Kompromiss zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeitende und Führungskräfte in einer digitalen und hybriden Arbeitswelt müssen viele Kompetenzen mitbringen. Die wenigsten sind in allen Feldern gleich gut. Das war auch in der analogen Welt schon so, aber da konnte die Führungskraft das spüren, sehen, hatte es vor Augen.

Im Zuge der hybriden Zusammenarbeit ist Leadership deshalb bedeutend wichtiger geworden.Sie ist nicht länger nur für Arbeit und Produktivität verantwortlich – sie hält auch die Unternehmenskultur am Leben und ist eine Stütze für die Mitarbeitenden, während sie die täglichen Herausforderungen meistern.

Herausforderungen, die sich aus diesem flexiblen hybriden Setup ergeben:

• Die Rolle von Leadership auf verschiedenen Hierarchieebenen ändert sich von der klassischen Führungsrolle hin zum Begleiter, Coach und Koordinator der Mitarbeiter:innen.
• Die Abteilung, das Team, Vorgesetzte:r/Mitarbeiter:in treffen im virtuellen und/oder präsenten Raum zusammen und müssen damit gleichberechtigt, gleichermaßen eloquent und effizient umgehen.
• Aufgrund von Unterschiedlichkeiten der zu verrichtenden Arbeiten und Abläufe innerhalb einer Organisation kann nicht jede:r Mitarbeiter:in Arbeiten von zuhause aus  im gleichen Maße tätigen. Vorurteile, Misstrauen und Unverständnis werden verschärft.
• Führung und gleichberechtigtes Teamwork in einem digitalen Umfeld ist zu gewährleisten.
• Sich und das Team ist ständig an neue Arbeitsweisen und Veränderungen im Umfeld anzupassen und Resilienz aufzubauen.

Was wir in diesem Kontext in einem hybriden Umfeld für Euch tun können:

Transparente, wertschätzende und vertrauensvolle Kommunikation:

• von oben nach unten, von unten nach oben, innerhalb einer Hierarchieebene
• Feedbackkultur
• Wirkung und Impact der Distanz/Hybridität auf soziales Kommunikationsverhalten
• Wie ist (subjektiv wahrgenommene) „ausreichende“ Kommunikation – im mobilen Arbeitsumfeld leistbar?
• Konfliktbehebung/Konfliktmanagement

Vertrauen:

• Unconscious Bias und Vorannahmen im Umgang miteinander
• Vertrauensbildung in hybrider, mobiler Arbeitsumgebung
• wie geht Socializing in einer mobilen Arbeitswelt? Was kann jeder einzelne, die Gruppe, die Vorgesetzten dafür tun?

Self-Leadership:

• Integrität: Integrität entwickelt sich aus Ehrlichkeit, Authentizität und starke, moralische Grundsätze, die das eigene Handeln stets bestimmen. So entsteht wiederum Vertrauen in eine Führungskraft, verantwortungsvoll mit Informationen und Entscheidungen umzugehen.
• Eigenmotivation: Führungskräfte brauchen eine langfristig hohe intrinsische Motivationsfähigkeit und Energie.
• Selbstreflexion oder die Fähigkeit, persönliche Stärken, aber auch die eigenen Schwächen zu erkennen und offen zu benennen bzw. daran zu arbeiten.
• Streben nach Weiterentwicklung.

Der ganz alltägliche Wahnsinn oder die alltäglichen Herausforderungen für jeden Mitarbeitenden in einem hybriden Setup :

Hybride Arbeitsformen haben neue Anforderungen geschaffen, um Teams miteinander zu verbinden, die zusammenarbeiten müssen, um gemeinsame Ergebnisse zu erzielen.

Dafür sind drei Parameter entscheidend, um als hybrides Team und als individuelles Teammitglied kollaborativ erfolgreich vertrauensvoll und effizient zusammenzuarbeiten:

1. Gleichberechtigte Teilhabe
   Trotz unterschiedlicher Aufenthaltsorte der Teilnehmer:innen soll eine gleichberechtigte Teilhabe erreicht werden.
2. Einbindung
   Die Mitarbeiter:innen benötigen eine Auswahl an ansprechenden und einladenden Settings unterstützt durch Prozesse, Formate und Technologie.
3. Einfache Nutzbarkeit für alle

Im Arbeitsalltag kommen neue Notwendigkeiten hinzu. Der Ordner unter dem Schreibtisch ist nicht geeignet für hybrides Arbeiten. Den Kalender an der Bürowand sieht keiner. Den Informationszettel, der im Flur hängt, liest allenfalls nur der, der vor Ort ist. Kurz ins Zimmer kommen und etwas unter Kolleg:innen abklären, geht nicht mehr. Vom gemeinsamen Austausch in der Kaffeeküche oder Kantine gar nicht zu reden.

Mittlerweile ist Office365 und MS-TEAMS oder vergleichbare Tools als interner Standard bei vielen Unternehmen ausgerollt und etabliert. Meist allerdings nur für Videomeetings. Es gibt jedoch einen guten Grund, warum man solche Software Collaboration Tool, also Software für die Zusammenarbeit nennt. Richtig im Team genutzt bieten Plattformen wie Teams alles an einem Ort: Projekte, Teamchat, Videokonferenzen, Dokumente, Terminplanung, Kommunikation synchron und asynchron und mehr. Machen wir es richtig, spielt der Ort an dem wir uns heute arbeitstechnisch befinden, für viele Arbeitsbereiche eine untergeordnete Rolle.

Die Technologie fordert uns, neu über konstruktives Miteinander nachzudenken und dabei die für uns „ideale“ Art und Weise der Zusammenarbeit festzulegen. Um im hybriden Arbeiten erfolgreich zu sein, muss jedoch mehr verändert werden als nur die Technik. Es muss tatsächlich ganz neu über Zusammenarbeit im hybriden Umfeld nachgedacht werden, um sie erfolgreich zu machen, erfolgreich zu organisieren. Fraglich ist also, wie genau in einem Team / in einer Abteilung / in einem Unternehmen effektives, flexibles und spaßvolles hybrides Miteinander gelebt werden soll und umgesetzt werden kann.

Wie wir euch in diesem Kontext – sehr praxisorientiert – mit unserem Anwender-Know-how in MS Teams, Zoom/WebEx und ausgewählten agilen Tools unterstützen können:

• Hybride und virtuelle Meetings produktiv gestalten und moderieren.
• Möglichkeiten der Technik so einsetzen, dass sie die hybride Zusammenarbeit nachhaltig erleichtert.
• Im Kontext „Hard Skills: Struktur, Technik, Organisation“ Transparenz schaffen und damit einen wichtigen Grundstein für Vertrauen und Kontrolle legen.
• Eine neue Form der Zusammenarbeit entwickeln, welche die individuellen Bedürfnisse genauso berücksichtigt wie die des Teams.
• Balance entwickeln zwischen Strukturen und individuellen Freiheiten.
• Präsenz- und Homeofficetätigkeit als Optionen entwickeln.
• Schnittstellenkommunikation, -information und –transparenz verbessern.
• Tool gestütztes Führen hybrider Teams: aktuelle Schwachstellung und Probleme verifizieren und Lösungen dafür finden; Do´s & Dont´s im hybriden Umfeld.

Mit psychologischer Sicherheit angstfrei in die Zukunft – Teil 2

Macht „psychologische Sicherheit“ unser Unternehmen zukunftsfähiger?

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„Psychologische Sicherheit“ beinhaltet, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der über Sorgen, Fehler, Schwächen, schwierige Themen offen und angstfrei gesprochen werden kann, um Leistung, Innovation und Wachstum im Unternehmen zu steigern. Psychologische Sicherheit bezieht sich nicht nur auf Teams, ihre Gruppendynamik und interpersonale Beziehungen, sondern hat ein wesentlich breiteres Spektrum von Einflussbereichen. Es geht um die Organisation und deren Haltung zum Thema „psychologische Sicherheit“, um Führung und darum, wie Führungskräfte Transparenz schaffen, Mitarbeiter:innen mit einbeziehen, und als Vorbild Werte wie Offenheit, Empathie und Vertrauen leben. Es geht um den Menschen, das Individuum und die Gruppe, und welches Maß an Sicherheit gebraucht wird, um sich voll in der „gemeinsamen Sache“ einzubringen.
Wie psychologische Sicherheit Unternehmen zukunftsfähiger macht, beleuchten wir an dem Beispiel des hybriden Arbeitens.

Unter hybrider Zusammenarbeit versteht man den Prozess, bei dem Menschen effizient zusammenarbeiten, während einige von ihnen im Büro sind und andere aus der Ferne arbeiten. Und wie uns allen bekannt ist: zunehmend mehr Unternehmen setzen auf den hybriden Arbeitsplatz – und das nicht nur, um ihren Betrieb aufrechtzuerhalten, sondern auch, weil es sich bewährt hat.

Damit hybrides Arbeiten erfolgreich ist, müssen unterschiedlichste Aspekte berücksichtigt und Kompetenzen bei den Mitarbeitenden aufgebaut sein (siehe dazu nachfolgenden Beitrag). Erfolgsweisend dafür ist Mut, Standing und psychologische Sicherheit.

Auf organisatorischer Ebene: hybrides Arbeiten benötigt ein höchstes Maß an Einbeziehung, an Inklusion

Um die Vielfalt in Unternehmen zu fördern, ist eine Unternehmenskultur der Inklusion sehr wichtig. Und Inklusion wird nur durch psychologische Sicherheit gefördert.

Einen interessanten Blick darauf gibt uns Dr. Ron Westrum mit seinem Modell der Organisationstypologie. Laut Westrum kann uns der Informationsfluss eines Unternehmens Indizien darüber geben, wie eine Organisation oder Teile davon sich dann verhalten werden, wenn Probleme auftreten. Die generative Kultur, die Westrum beschreibt, ist eine weitgehend psychologisch sichere Kultur, in der Teammitglieder zusammenarbeiten, ihre Ängste teilen, Misserfolge zugeben und sich kontinuierlich verbessern.

Auf Teamebene gilt es, Identität zu schaffen, Isolation und Distanz zu überwinden:

Wie auf organisatorischer Ebene so auch auf Teamebene gilt es erstmal zu überprüfen, wieviel psychologische Sicherheit im Team bereits vorhanden ist.  Um erfolgreich hybrid arbeiten zu können, benötigt es auch an dieser Stelle ein höchstes Maß an Inklusion, die nur gelingt, wenn Erwartungen abgeglichen werden und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert wird. So lassen sich die größten Herausforderungen der hybriden Arbeitsform – Identität, Isolation und Distanz – erfolgreich überbrücken.

Folgende Antworten auf fiktive Fragen können dazu hilfreich sein (adaptiert von The Fearless Organization, ©Amy Edmondson 2018):

1. In diesem Team weiß ich, was von mir erwartet wird.
2. Wir legen mehr Wert auf Ergebnisse als auf Output oder Input, und niemand muss „beschäftigt aussehen“.
3. Wenn ich in diesem Team einen Fehler mache, wird mir das nie zum Vorwurf gemacht.
4. Wenn etwas schief geht, arbeiten wir im Team, um die systemische Ursache zu finden.
5. Alle Mitglieder dieses Teams fühlen sich in der Lage, Probleme und schwierige Fragen anzusprechen.
6. Die Mitglieder dieses Teams lehnen nie andere ab, weil sie anders sind, und niemand wird ausgegrenzt.
7. Es ist sicher für mich, in diesem Team ein Risiko einzugehen.
8. Es ist leicht für mich, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten.
9. Niemand in diesem Team würde absichtlich in einer Weise handeln, die meine Bemühungen untergräbt.
10. Meine einzigartigen Fähigkeiten und Talente werden bei meiner Arbeit in diesem Team geschätzt und genutzt.

Macht psychologische Sicherheit Unternehmen also zukunftsfähiger? Aus unserer Sicht ein definitives JA, denn psychologische Sicherheit führt zu zufriedeneren Teams, die intelligenter Risiken eingehen, Bedenken früher äußern und länger im Team bleiben. Das Team, aber auch die Organisation, wird widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen und letztlich erfolgreicher.
Psychologische Sicherheit braucht Engagement, Geduld und die Bereitschaft, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Im nächsten Newsletter habt Ihr die Möglichkeit, mehr über die Schritte einer Implementierung von Psychologischer Sicherheit zu erfahren.

Mit Psychologischer Sicherheit angstfrei in die Zukunft

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Das ganzheitliche Einbringen von Expertise und Persönlichkeit der Mitarbeitenden wie auch die Bereitschaft und das Engagement, persönliches Wachstumspotential im Sinne des Unternehmens voll zu entfalten, werden zunehmend wichtiger. Damit aus diesen Assets tatsächlicher Erfolg entsteht, ist es notwendig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Menschen sich sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.

„Psychologische Sicherheit“ zu bieten, beinhaltet, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der beispielweise über Sorgen, Fehler, Schwächen, schwierige Themen offen und angstfrei gesprochen werden kann, um Leistung, Innovation und Wachstum im Unternehmen zu steigern. Amy C. Edmondson, Schriftstellerin von „Die angstfreie Organisation“ und Professorin an der Harvard Business School ist sogar der Meinung, dass effektive Teamarbeit, besonders über Grenzen hinweg, nur in einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung möglich ist.

Psychologische Sicherheit bezieht sich nicht nur auf Teams, ihre Gruppendynamik und interpersonale Beziehungen, sondern hat ein wesentlich breiteres Spektrum von Einflussbereichen.

Es geht um die Organisation und deren Haltung zum Thema „Psychologische Sicherheit“, um Führung und darum, wie Führungskräfte Transparenz schaffen, Mitarbeiter:innen mit einbeziehen, und als Vorbild Werte wie Offenheit, Empathie und Vertrauen leben. Es geht um den Menschen, das Individuum und die Gruppe, und welches Maß an Sicherheit gebraucht wird, um sich voll in der „gemeinsamen Sache“ einzubringen. Macht „Psychologische Sicherheit“ unser Unternehmen zukunftsfähiger?

Bleibt gespannt! In den nächsten Newslettern werden wir mit unserer Senior-Trainerin Christiena Kirchhoff den Fokus auf einzelne Bereiche der „Psychologischen Sicherheit“ legen und dabei Organisation, Team, Führung, Beziehung, Individuum und Vertrag näher beleuchten.

Vertrauen, der Kitt erfolgreichen Miteinanders und ein Performance-Muss in hybriden & agilen Teams

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Hybride Zusammenarbeit von ortsunabhängigen (remote) und ortsabhängigen (in Produktion, Labor, Lager, u.ä.) Mitarbeitenden ist das „New Normal“ in der Arbeitswelt und stellt das Individuum wie auch die Gruppe vor besondere Herausforderungen – in Bezug auf die Inner und Outer Kommunikation, die Selbstorganisation und Führung wie auch – in besonderem Maße – an ein wertschätzendes, leistungsfähiges und vertrauensvolles Miteinander. Anhand einer Teamentwicklungsmaßnahme zur Optimierung der hybriden Zusammenarbeit, möchten wir Euch in unsere Überlegungen und Erfahrungen zu den Erfolgsfaktoren hybriden, vertrauensvollen Teamworks einbeziehen und Euch abschließend dazu einladen, einen kleinen Vertrauenstest zur Selbstreflexion durchzuführen.

Ausgangssituation und Hintergrund ist das „New Normal“ mit seinen vielerorts hybriden Arbeitsorganisationen. In dieser Form der Zusammenarbeit muss ein neuer Weg gefunden werden, wie die Kolleg:innen effizient und vertrauensvoll miteinander umgehen, auch wenn sie sich seltener „real“ sehen und begegnen als in der Vergangenheit praktiziert. Ziel der Maßnahme ist es, dass sich die Teamleiter:innen einen gemeinsamen „wertebasieren Leitfaden“ und einen Kontrakt für eine vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit in den Teams (und zwischen den Teams) erarbeiten. Ziel ist ferner, ein gemeinsames Verständnis füreinander sicherzustellen und an der notwendigen Vertrauensbasis zu arbeiten.

Inhaltlicher Fokus liegt in der Bearbeitung, Auseinandersetzung und Auflösung dieser Fragen:

• Welche sind die „Distance Bias“, die unbewussten Annahmen bei der auf räumlicher Distanz basierten Zusammenarbeit, die zu reflektieren und aufzulösen sind?

• Was denken “Inner- und Outer Group“, sprich die im und außerhalb des Unternehmens Mitarbeitenden, voneinander?

• Wie können wir die neue Form der Zusammenarbeit für alle Beteiligten transparent gestalten und mögliche Vorurteile aus der Welt schaffen?

• Was hat sich in der Zusammenarbeit in den letzten zwei Jahren überhaupt verändert? Was zum Positiven? Was ist dabei eher „auf der Strecke geblieben“?

• Vertrauen als sozialer Kredit: Wie finden wir die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle?

• Welche Regeln und transparente Grenzen brauchen wir für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und wie kontrollieren wir deren Einhaltung? Wie können wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherstellen und für die Zukunft fördern?

Der Schlüssel gemeinsamen Miteinanders ist das Vertrauen – in sich selbst, den/die Kolleg:in und das Team. Transparenz und wertschätzende Kommunikation in der Gruppe ist hierbei eine wichtige Rahmenbedingung. Und letztlich erfordert ein Wachsen und Gedeihen einer echten Vertrauensbasis auch viel Eigenarbeit und Selbstreflexion eines/r jeden/r Mitarbeiter:in. Vertrauen benötigt klare Regeln und transparente Grenzen, die den sozialen Kredit kalkulierbar machen und dieser nicht willkürlich gegeben und entzogen erscheint.

Vertiefend empfehlen wir Euch diesen Harvard Business Manager Podcast „Erfolgsfaktor Vertrauen – wie Führungskräfte es gewinnen oder durch Fehler verspielen“ mit Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business Managers und Astrid Maier, Chefredakteurin der XING NEWS, im Interview mit Thomas Huber, Extremkletterer. Veröffentlicht am 08.09.2020.

Harvard Business Manager Podcast

Wie auch diesen spannenden Vortrag von Prof Paul Zak, Neuroökonom zum Thema Vertrauen, Moral – und Oxytocin: Was weckt in uns den Wunsch, moralisch zu handeln? Prof. Zak erklärt, warum er glaubt, dass Oxytocin (er nennt es „Das Moralmolekül“) verantwortlich ist für Vertrauen, Empathie und andere Gefühle, die bei der Bildung einer stabilen Gesellschaft helfen. TEDGlobal im Juli 2011.

Vortrag von Paul Zak

Und hier, „zum Reinfühlen“, ein paar Fragen zur Selbstreflexion:

• Ich kann jemandem vertrauen, wenn …

• Ich kann jemandem vertrauen, weil …

• Wie weit kann ich auf Kontrolle in meinem Führungsalltag verzichten und mich verletzlich gegenüber meinen Mitarbeiter:innen zeigen?

Unsere Expertin Tanja Frei bietet Euch in unserem persönlichen Talk am 22.04.2022, 18.00 – 19.00 Uhr an, gemeinsam über die Erkenntnisse, Gedanken und Lessons Learned aus den Fragen zur Selbstreflexion zu sprechen.

Tanja Frei

Unconscious Bias – Intuition ist nicht immer zuverlässig

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„Es ist leichter, einen Atomkern zu spalten als ein Vorurteil“ (Albert Einstein)

Unconscious Bias sind unbewusste kognitive Verzerrungen und andere unbewusste Denkmuster, die tief verwurzelt sind und unser alltägliches Verhalten beeinflussen. Unconscious Bias führen zu Stereotypisierungen. Beginnen wir diesen Annahmen Glauben zu schenken, entwickeln sich daraus Vorurteile. Auf diesen Prozess folgt eine Bewertung (positive oder negativ) und wenn wir diese mit einer Verhaltensreaktion ausdrücken, kann das zu Ungleichbehandlungen von einzelnen Personen oder Gruppen führen und diskriminieren.

Ein konstruktiver Umgang mit „Unconscious Bias“ und „Diversity“ sind daher in unserer komplexen, globalen und agilen Welt wichtiger Angelpunkt für wertschätzendes und erfolgreiches Miteinander. Inspiriert von dem interaktiven Schulprojekt „Triff dein Vorurteil“, initiiert und geleitet von Hilarija Locmele und Christina Schmideder (prosinn), stellen wir Euch nachfolgend ein Schülerinterview mit Radoslav Ganev, Politikwissenschaftler und Gründer des Studierendenverbandes der Sinti und Roma in Deutschland vor. Wir laden Euch ein, Radoslav Ganev und seine persönliche Haltung zu Vorurteilen, deren Komplexität und Vielschichtigkeit, persönlich kennen zu lernen.

Interview „Triff dein Vorurteil“ mit Radoslav Ganev

In dem Video spricht Radoslav auch von Diskriminierung im Bewerbungsprozess. Wie kommt es dazu?

Unconscious Bias treten nicht nur auf der persönlichen Ebene auf, sondern auch im Unternehmen: in Teams, in der Unternehmenskultur, im Bewerbungsprozess. Es entstehen Rollenbilder, Machtstrukturen und implizite Normen, die es gilt, kritisch zu überprüfen, denn sie entscheiden oft mit, wer z.B. zum Bewerbungsgespräch eingeladen wird, in einem Meeting mehr gehört wird oder auch, wem eine Beförderung zuteil wird. Ein weiteres Beispiel für Unconscious Bias im Unternehmen sind die „Similarity Bias“. Denn Menschen präferieren Ähnlichkeiten. Similarity Bias können dann dazu führen, dass bestimmte Bewerber:innen aufgrund von Sympathie oder Ähnlichkeit zum/r Interviewpartner:in und nicht wegen ihrer Qualifikation bevorzugt werden.
Wir alle kennen die Genderbias, wenn unbewusste geschlechterbezogene Wahrnehmungen und Einstellungen bestehen, weil gewisse Attribute als „männlich“ oder „weiblich“ wahrgenommen werden. Dies kann dazu führen, dass Stellen und Positionen nicht nach Eignung, sondern nach Geschlecht besetzt werden.

Was lernen wir im „Triff dein Vorurteil“ Interview mit Radoslav?

Intuition ist nicht immer zuverlässig! Deshalb:

• Versuchen wir, unbewusste Vorurteile (Unconscious Bias) bei uns und im Unternehmen zu identifizieren und wahrzunehmen

• Hinterfragen wir unsere eigenen Denkmuster und die Muster in unseren Unternehmen

• Und wird uns ein Unconscious Bias bewusst, kann dieser aufgelöst oder reduziert werden

Es lohnt, einen Blick auf unsere Unconscious Bias zu werfen, denn das fördert die Diversität in unseren Unternehmen!

Diversität steht für eine positive Betrachtung personeller Vielfalt. Wir sind davon überzeugt: Gelebte Diversität, Akzeptanz und Wertschätzung von Diversität – u.a. bezogen auf die interkulturelle, mehrgenerationale, interdisziplinäre und genderübergreifende Zusammenarbeit – miteinander zu lernen und weiterzuentwickeln ist ein wichtiger Stepping Stone für den persönlichen wie auch den Unternehmenserfolg.

Unsere Expertin Christiena Kirchhoff steht Euch zum Thema „Unconsious Bias & Diversity“ gerne im persönlichen Remote-Talk am 03.05.2022 um 17:00 – 18:00 Uhr zur Verfügung.

Christiena Kirchhoff

Das interaktive Projekt „Triff dein Vorurteil“, initiiert und geleitet von Hilarija Locmele und Christina Schmideder wurde gefördert vom Stadtjugendamt München und Netzwerk Interaktiv und ist eine Kooperation mit DOK.education, dem Bildungsprogramm des DOK.fest München. Bei Interesse: Der Workshop „Triff dein Vorurteil“ ist weiterhin für Schulen und Vereine buchbar. Ansprechpartnerin ist die Projektleiterin Christina Schmideder unter christina@soulkino.de

Whitepaper „hire smart people and give them opportunity to contribute“ oder Auf dem Weg zur Exzellenz

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In Zeiten der Disruption und steigender Kundenerwartungen, müssen sich Unternehmen und ihre Organisationsstrukturen immer wieder neuen Anforderungen stellen. Es gilt schnellere und bessere Entscheidungen zu treffen und die Time-to-Market zu verkürzen. Doch wie kann diese Organizational Exzellence, wie der entsprechende Anglizismus als Fachbegriff lautet, erreicht werden? Exzellente Organisation bezeichnet die systematischen Bemühungen von Organisationen, sich kontinuierlich für den optimalen Unternehmenserfolg aufzustellen und verfolgen ganzheitliche Ziele – Purpose, Kundenorientierung, Wirtschaftlicher Erfolg, Diversität & Nachhaltigkeit. Organizational Excellence und ist kein fester Zielzustand, sondern ein ständiger Prozess.

Jenseits der Kundenorientierung stellen nach wie vor wirtschaftliche Erfolge (Umsatz, Kosten, Rentabilität), die erreicht werden über effiziente Prozesse und erstklassige Mitarbeitende und Organisation die Kernziele von erfolgreichen Unternehmen dar.

Die erweiterten Ziele gewinnen aber zunehmend an Bedeutung. Die hier gemeinten Kernthemen dieser erweiterten Ziele wie Purpose – der Zweck des Unternehmens und der Aufgaber der Mitarbeitenden –, Nachhaltigkeit und Diversität sind für den langfristigen Erfolg wichtige Dimensionen. Indem die Organisationen an diesen drei Bereichen ansetzen, steigern sie die Wertschöpfung von Mitarbeitenden und Prozessen.

Der Erfolg steht und fällt mit den Menschen, die den Wandel vorantreiben und leben. Die Anpassung der Kultur und des Führungsverhaltens ist die Grundlage für nachhaltigen Erfolg – die Einbeziehung der Menschen ein entscheidender Faktor.

Die dabei notwendige Veränderungsbereitschaft einer Organisation und der Mitarbeitenden ist einer der Kern-Erfolgsfaktoren. Die anstehenden Veränderungen müssen von den Mitarbeitenden getragen werden. Nur mit dem richtigen Verständnis und den präzisen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und dazu gehören auch Führungskräfte aller Ebenen hat ein Unternehmen den nötigen Rückenwind für die Zukunft.

Mitarbeitende sind motivierter, wenn sie hinter dem stehen, was sie tun, und in ihrer Arbeit einen Sinn sehen. Dies wird unter dem Begriff Purpose erfasst. Intrinsische Motivation entsteht, wenn Mitarbeitenden bewusst ist, warum sie Aufgaben erledigen und auf welches Ziel diese einzahlen. Entwickeln Sie also ihre Mitarbeitenden und bieten sie ihnen die Möglichkeit sich einzubringen.

Also das Gegenteil von „hire smart people and tell them what to do“ sondern „hire smart people and give them opportunity to contribute“. Dies sicherzustellen ist Leadership und Aufgabe von Führungskräften und HR.

Eine leistungsstarke Belegschaft arbeitet bereichs- und fachübergreifend zusammen, entwickelt ein agiles Mindset und löst Probleme in einer vertrauensvollen Umgebung. Darüber hinaus entwickeln Mitarbeitende ein Bewusstsein für ihren Beitrag am gesamten Unternehmenserfolg, weil sie den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und ihrer eigenen Leistungsbeurteilung deutlich sehen. Sie werden zu eigenständig denkenden und handelnden Akteurinnen und Akteuren im Unternehmen. Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme haben einen hohen Stellenwert.

Diverse Teams sind deutlich produktiver, leistungsfähiger und auch innovativer. TopEntscheiderinnen und -Entscheider zeigen Diversität also Vielfalt als wichtigen Baustein für Organizational Excellence auf – also vielfältige Teams in Geschlecht/Gender, ethnische Zugehörigkeit/Hautfarbe, Alter, Behinderungen, sexuelle Orientierungen, Religion/Weltanschauung etc..

Die Kombination aus herausragenden Fähigkeiten der Individuen, diversen Perspektiven sowie Erfahrungen und einem übergeordneten Purpose führt zu wahrer Exzellenz in der Organisation. Denn es braucht nicht nur die theoretische Fähigkeit, die gesamtheitlichen Unternehmensziele zu erreichen, sondern auch die Motivation und den Antrieb, die Dinge umzusetzen.

Mit Best Practices kann HR und Leadership eine leistungsstarke Workfoce fördern und erhalten:
• Work-Life-Balance
– Führungskräfte suchen aktiv das offene Gespräch zu Belastungsgrenzen und mehr Selbstorganisation
• Feedback/Kommunikation
– Unternehmen institutionalisieren das 360°-Feedback für Mitarbeitende und Führungskräfte
• Trainings & Weiterbildung
– Durch Schulungen/Trainings die Stärken der Mitarbeitenden erkennen und fördern
• Teamstrukturen und Kultur
– Teamzusammenarbeit durch (agile) Coaches stärken
– Matchmaking Tools, um Mitarbeitende zusammenzubringen
• Führung und Ziele
– Karriere- und Kompetenzpfade zur individuellen, nachhaltigen Entwicklung der Mitarbeitenden über 1–2 Jahre
– Vision/Nordstern auf vielen Wegen und kontinuierlich kommunizieren
– Ambidextrous Leadership (Situative oder beidhändige Führung zwischen explorativer und exploitativer Führung. Hierfür ist hohe Empathie, Umgang mit Widersprüchen und Balance bei der Führung gefordert)
• Unterstützung der Leistung der Mitarbeitenden durch Digitalisierung und Automatisierung
– Ineffizienzen in bestehender Technologie identifizieren und beseitigen
– Kommunikation durch Plattformen fördern

Eine leistungsstarke Belegschaft agiert intrinsisch motiviert und mit einem agilen Mindset. Wenn einzelne Mitarbeitende angesichts dynamischer Arbeitsmethoden eine positive Einstellung aufweisen und flexibel reagieren, spricht man von einem agilen Mindset.

Die einzelnen Mitarbeitenden schätzen dabei laut der Studie besonders und setzen dies in Motivation und Bindung zur Organisation um:

• kontinuierlich nach neuen Erkenntnissen zu suchen, um auf Veränderungen zu reagieren,
• Wege und Ergebnisse der Arbeit transparent mit anderen zu teilen und zu diskutieren,
• selbst zu entscheiden, wie sie weiter vorangehen, und
• kontinuierlich, iterativ und kundenorientiert in einem Co-Creation-Prozess bei der Arbeit zu sein.

Müssen Sie und Ihr Team das alles alleine stemmen und können? Natürlich nicht, dafür gibt‘s Stöger & Partner. Wir helfen als Lernbegleiter, Coach und Trainer Unternehmen dabei, organisatorische und strukturelle Veränderungen nachhaltig zu verankern. Dazu gehört es, das komplexe Konstrukt aus Fähigkeiten, Fertigkeiten, Werten, Verhaltensweisen, Arbeitsmodi und Einstellungen zu einem neuen Zielzustand zu entwickeln. Wir sorgen bei den angestrebten neuen Formen der Zusammenarbeit dafür, dass Management, Mitarbeiter, Kunden, Partner und Dienstleister besser zusammenarbeiten und so die Herausforderungen der Zukunft meistern.